Semco-stijl; de democratische werkplek

Voordat Ricardo Semler het bedrijf van zijn vader overnam was het een relatief klein en niet enorm winstgevende klassiek hiërarchisch bedrijf. Maar na enkele jaren besluit hij het helemaal anders te doen. Hij ontslaat tweederde van het management en besluit dat het democratischer moet. De omzet stijgt van $30 miljoen (1988) naar $212 miljoen (2013) en de werknemers zijn merkbaar tevredener met hun werk. Hoe heeft hij dit voor elkaar gekregen?

Semco-stijl. Hij heeft het boek naar eigen zeggen niet als how-to geschreven. Dat is niet wat hij wil. Hij wil het zaadje planten en mensen het zelf laten uitproberen. Aangezien zijn idee niet is om dingen van boven op te leggen, zou zijn strategie klakkeloos kopiëren en op dwingen aan je medewerkers het hele idee om zeep helpen.

Bedrijfsfilosofie

De gedachte achter de bedrijfsfilosofie van Semler, is dat succesvolle bedrijven de bedrijven zijn die levenskwaliteit op de eerste plek zetten. Als je dit doet, dan volgt de kwaliteit van het product, de productiviteit van de werknemers en de winst vanzelf. En hij meent en heeft ervaren dat als je werknemers de macht geeft zelf dingen te doen, ze die niet zullen misbruiken. De werknemer zal inzien dat het juiste doen de beste keuze is. De werkplek wordt door de Semco-stijl democratisch, iedereen beslist en werkt mee. Voor grote beslissingen krijgt iedereen een stem en men voert uit wat de uitkomst van de stemming is.

Semco is een productiebedrijf. Dat betekent dat de medewerkers quota's moeten halen. Die mogen ze, gezamenlijk, zelf bepalen. Daarnaast mogen ze hun eigen werktijden bepalen, hun eigen werkomgeving inrichten, zelf bepalen welke meetings ze naar toe gaan en welke IT-voorzieningen ze willen gebruiken.

Meer gevoel bij het bedrijf

Hoe blijft dit goed gaan? Hoe kan het dat als iedereen mee mag beslissen, in plaats van een kleine groep aan de top, het niet fout gaat?

Een vereiste voor het goed kunnen meebeslissen is dat bedrijfsinformatie toegankelijk is voor alle werknemers. Anders kunnen ze niet de juiste beslissingen nemen. Dat betekent dat bij Semco de financiële gegevens, in tegenstelling tot de meeste andere bedrijven, door alle medewerkers wordt ingezien. Hierdoor hebben ze een beter inzicht in wat er moet gebeuren om, de zelf vastgestelde, targets te halen en winst te maken. En daarmee hoeveel er aan bedrijfskosten en -investeringen wordt uitgegeven (alle salarissen zijn openbaar, behalve als werknemers er bezwaar tegen maken).

Om te zorgen dat iedereen het kan (en wil) lezen wordt alle bedrijfscommunicatie en -informatie zoveel mogelijk beperkt tot één pagina.

Elke afdeling is klein genoeg voor een werknemer om alle relevante informatie te snappen en om invloed te hebben op de resultaten. Iedereen die mee wil beslissen kan dat. Salarissen worden ook door werknemers zelf bepaald en de winstdeling gaat naar alle werknemers, niet slechts de top. Het aannemen van nieuwe mensen wordt niet door alleen de teamleider gedaan, maar gezamenlijk door alle medewerkers van het team.

Door al deze regelingen hebben de werknemers echt het gevoel dat het bedrijf van hun is, in plaats van dat ze er enkel voor werken.

Management

Semler: "We geloven niet dat onze medewerkers er belang bij hebben om laat op werk aan te komen, vroeg weg gaan, en zo min mogelijk te doen voor zoveel geld als hun vakbond van ons kan eisen. Dit zijn namelijk dezelfde mensen die kinderen opvoeden, in de ouderraad van school gaan zitten, burgemeesters verkiezen, senatoren en presidenten. Ze zijn volwassenen. Semco behandelt ze dus zo."

Hij is ook van mening dat de mensen op de werkvloer beter weten wat zich daar afspeelt en daarom betere beslissingen kunnen nemen hierover dan managers die een aantal niveaus hoger in de hiërarchie zitten. Die manager leidt door het gebrek aan informatie medewerkers af met meetings, e-mails etc. om erachter te komen wat er speelt. Dat leek hem niet efficiënt.

Er zijn wel managers, met allerhande managementtaken, maar die nemen niet in hun eentje een beslissing die de rest dan moet uitvoeren. Daarnaast worden ze twee keer per jaar beoordeeld door de medewerkers en wordt besloten of de persoon op de juiste plek zit. Ook de resultaten hiervan zijn openbaar.

Toen de werknemers meer invloed kregen op hoe ze hun werk uitoefenden en hun stem werd gehoord, waren er minder 'toezichthouders' nodig. Werknemers startten zelf commissies die betrokken zijn bij alle aspecten van het bedrijf. Bijvoorbeeld bij hoe de werkomgeving er uit ziet, uitgaven van leidinggevenden en ze bieden hulp bij herstructureren in mindere tijden.

Salarissen

Wanneer mensen leren dat mensen bij Semco zelf hun salarissen kunnen bepalen, denken ze altijd dat iedereen zo hoog mogelijk gaat zitten, waardoor het bedrijf snel failliet zou gaan. Dat bleek niet zo te zijn.

Dit komt omdat iedereen de salarisuitgaven kan zien. En omdat Semco zes maandelijkse budgetten gebruikt, moeten uitgaven in korte tijd gecompenseerd worden. Iedereen kan dus zien of de beraamde uitgaven haalbaar zijn of niet en er is daarmee ook sociale controle.

Wanneer het minder gaat met Semco kan het dus zijn dat je minder verdient. Meestal lossen de medewerkers het eerst op door uitbesteedde zaken, zoals schoonmaak, catering en productleveringen, zelf te doen. Is er meer nodig dan heeft iedereen een lager salaris, inclusief het management.

Mensen vrij laten

Semco vindt het belangrijk mensen te laten worden wat ze willen. Als niemand aan een bepaald iets wil werken, moet je het dan willen doen? Het antwoord op deze vraag is bij Semco meestal "nee".

Mensen worden in grote mate vrijgelaten in wat ze doen. Het standaard beleid is dat er geen beleid is voor dingen. Er is bijvoorbeeld geen afdeling die reizen regelt. Je bepaalt zelf wanneer en waarheen je reist. Je bent zelf verantwoordelijk voor de uitgaven. Het idee erachter is dat als je mensen niet vertrouwt dit eerlijk te doen, dan moet je ze ook niet op pad sturen om zaken te doen voor je.

Tot slot

Zoals in het begin al is aangegeven, is de manier waarop Semler het bij Semco heeft gedaan geen blauwdruk voor hoe het overal kan gaan. De genomen beslissingen over hoe dingen geregeld worden etc. kan voor iedere bedrijf anders uitpakken. Maar de basis is dat je medewerkers eigen verantwoordelijkheid geeft, ze mee laat beslissen en ze hierdoor echt onderdeel maakt van het bedrijf. En vooral om de levenskwaliteit op de eerste plek te zetten. Dit is voor zowel de werknemer als het bedrijf (hogere productiviteit) het best.

Bronnen en meer informatie:
VPRO Tegenlicht - De kapitale kracht van geluk (aanrader!)
Maverick book report